Phase 3: Zukunftsfähiges Geschäftsmodell
[7] Redimensionierung Investmentportfolios
Die langfristige strategische Ausrichtung der Portfolios muss neu gestaltet werden. Durch den gezielten Abbau von Risikopositionen, dem sogenannten Deleveraging, werden Investmentportfolios gezielt dem bankeigenen Risikoappetit angepasst. Daneben hat die Krise Fragen nach der richtigen Asset Allocation aufgeworfen. Ein rein statistischer Ansatz wird den gestiegenen Anforderungen und dem komplexen Marktumfeld nicht mehr gerecht. zeb/ hat einen fortschrittlichen Ansatz – der mehr leisten kann.
[8] Right-Sizing Kunden-Geschäftsfelder
Kundengeschäft rückt als stabile Säule wieder in den Fokus aller Institute. Der Wettbewerb um den einzelnen Kunden wird aber gerade deswegen noch schärfer. Es gilt, sich auf die eigenen Stärken zu besinnen – also die vorhandenen Kunden-Geschäftsfelder durch konsequente vertriebsaktivierende Maßnahmen zu stärken und bisher nicht gehobene Ertragspotenziale strukturiert zu erschließen. Wer sind die Fokuskunden? Wie können die Stärken des Vertriebs ausgespielt werden? Wie ist die Führung und Vertriebssteuerung auszugestalten? Bei der Beantwortung dieser Fragen unterstützt zeb/ – mit aller Kraft.
[9] Stärkung Governance und Risk Management
Ein funktionierendes internes Kontrollsystem, welches alle Risikomanagementprozesse und
-verfahren umfasst, ist ein notwendiger Bestandteil eines erfolgreichen Geschäftmodells. Institutsinterne Regeln sind zu definieren und gesetzliche Anforderungen zu erfüllen. Die interne Compliance mit diesen Regeln ist sicherzustellen. Ein effizientes Reportingsystem ist erforderlich. Doch damit nicht genug. Die interne Risikokultur muss mit Leben gefüllt werden – in allen Unternehmensbereichen: vom Top-Management bis hin zum Vertriebsmitarbeiter in der Filiale. Eine anspruchsvolle Aufgabe. Genau das Richtige für die Experten von zeb/.